Grafika interaktywna przedstawia główne narzędzie marketingowe. Widoczna jest kartka papieru z napisem. Leżą na niej okulary oraz zakreślacz. Na planszy widocznych jest sześć punktów interaktywnych, które zawierają informacje uzupełniające. Treść punktów jest tożsama z nagraniem dźwiękowym (plikiem audio).

Punkt pierwszy. Analiza SWOT. W analizie SWOT zebrane informacje przyporządkowuje się do czterech kategorii czynników strategicznych.

Punkt drugi. Macierz BCG. To narzędzie opiera się na podziale usług świadczonych przez jednostki organizacyjne (przedsiębiorstwa) na cztery obszary strategiczne, które zostały wyodrębnione na podstawie stopy wzrostu rynku oraz posiadanego przez organizację udziału w rynku.

Punkt trzeci. Macierz Ansoffa. Jest to narzędzie, które pomaga zidentyfikować możliwości rozwoju biznesowego dla przyjętych strategii marketingowych na wymagającym rynku.

Punkt czwarty. Pozycjonowanie produktów. Pozycjonowanie marki to rywalizacja o umysł odbiorcy w otoczeniu konkurencyjnym. Wygrywają te marki/produkty, którym udaje się trwale zapisać w świadomości odbiorcy podejmującego między innymi na tej podstawie decyzje zakupowe.

Punkt piąty. Harmonogram realizacji planu marketingowego. Harmonogram zawiera wszystkie działania z planu marketingowego, a także terminy realizacji danych etapów oraz przewidywane daty ich zakończenia. W ten sposób porządkowane są działania wszystkich uczestników procesu.

Punkt szósty. Wizualizacje materiałów promocyjnych. Materiały promocyjne (reklamowe) są ważnymi narzędziami w budowaniu oczekiwanego wizerunku przedsiębiorstwa i jego oferty wśród odbiorców. Zadaniem takich materiałów jest przekonanie potencjalnych klientów o zaletach firmy czy wysokiej jakości produktu albo usługi. Mają również na celu zachęcenie odbiorców do zakupu promowanej rzeczy czy usługi. Wśród popularnych i znanych materiałów reklamowych są: ulotki, foldery reklamowe, banery, ale także strony internetowe czy etykiety produktów.

Atlas interaktywny dotyczący narzędzi stosowanych w zarządzaniu marketingowym. Atlas zawiera sześć plansz interaktywnych.

Analiza SWOT
Plansza interaktywna dotyczy analizy SWOT. U góry znajduje się nagłówek: Analiza SWOT. Poniżej umieszczona została tabela w postaci kwadratu podzielonego na cztery mniejsze. Zielony kwadrat znajduje się w górnym lewym rogu, niebieski w górnym prawym rogu, pomarańczowy w dolnym lewym rogu i czerwony w dolnym prawym rogu. Zielony kwadrat został opisany jako: mocne strony. Niebieski kwadrat został opisany jako: słabe strony. Pomarańczowy kwadrat został opisany jako: szanse. Czerwony kwadrat został opisany jako: zagrożenia. Nad kwadratem zielonym znajduje się napis: pozytywne, a po jego lewej stronie napis: Wewnętrzne (cechy organizacji). Nad niebieskim kwadratem znajduje się napis: Negatywne. Po lewej stronie pomarańczowego kwadratu znajduje się napis: zewnętrzne (cechy otoczenia).
Na ilustracji znajduje się pięć punktów interaktywnych, po naciśnięciu których wyświetla się plansza z tekstem oraz nagraniem (plikiem dźwiękowym) tożsamym z zamieszczoną treścią.
Punkt pierwszy. Analiza SWOT. Narzędzie to wykorzystuje się do analizy wewnętrznego i zewnętrznego otoczenia organizacji. Można też przeprowadzić w ten sposób analizę projektu lub innych działań biznesowych. Analiza SWOT jest uniwersalnym narzędziem pierwszego etapu analizy strategicznej. Dzięki niej zgromadzone informacje służą do opracowania strategii działania opartej na silnych stronach i szansach przy jednoczesnym eliminowaniu bądź ograniczaniu słabych stron i zagrożeń.
Analiza SWOT polega na podzieleniu zebranych informacji na cztery grupy (cztery kategorie czynników strategicznych).
Punkt drugi. S (Strengths) Mocne strony: wszystko to, co stanowi atut, przewagę, zaletę.
Punkt trzeci. W (Weaknesses) Słabe strony: wszystko to, co stanowi słabość, barierę, wadę.
Punkt czwarty. O (Opportunities) Szanse: wszystko to, co stwarza szansę korzystnej zmiany.
Punkt piąty. T (Threats) Zagrożenia: wszystko to, co stwarza niebezpieczeństwo zmiany niekorzystnej.

Macierz BCG
Plansza interaktywna dotyczy macierzy BCG. U góry znajduje się nagłówek: Macierz BCG. Poniżej umieszczony został wykres. Na osi X opisano względny udział w rynku, a na osi Y wzrost rynku. Po prawej stronie od wykresu znajduje się legenda. Zielony oznacza popyt inwestycyjny, a fioletowy zysk. Wykres podzielony jest na cztery części. W górnym lewym rogu znajduje się średni zielony słupek, mały fioletowy słupek, żółty symbol gwiazdy i napis „gwiazda”. W górnym prawym rogu znajduje się wysoki zielony słupek, bardzo niski fioletowy słupek oraz symbol znaku zapytania i napis „znak zapytania”. W dolnym lewym rogu znajduje się niski zielony słupek oraz średni fioletowy słupek, a nad nimi symbol monet i napis „dojna krowa”. W prawym dolnym rogu znajduje się bardzo niski zielony słupek oraz niski fioletowy słupek, a nad nimi symbol pomarańczowej kuli i kajdanek oraz napis „kula u nogi”.
Na ilustracji znajduje się pięć punktów interaktywnych, po naciśnięciu których wyświetla się plansza z tekstem oraz nagraniem (plikiem dźwiękowym) tożsamym z zamieszczoną treścią.
Punkt pierwszy. Macierz BCG. To metoda prezentacji portfela produkcji, a także instrument controllingu strategicznego. Dzięki niej można ocenić możliwości rozwojowe firmy i określić jej pozycję strategiczną. Stosując tę metodę, ustala się, które towary (domeny) należy wycofać z asortymentu, a które powinny przynieść większy zysk w przyszłości. Założenie polega na tym, że produkt mający przeważający udział w rynku pozwala uzyskać nadwyżkę finansową, ponieważ większy udział w rynku powoduje dodatkowe korzyści, np. korzyści skali, większą siłę przetargową i tym podobne.
Aby skonstruować macierz BCG, należy zebrać informacje o tym: jaki jest cykl życia produktu danej firmy; jaki obrót finansowy tworzy każdy produkt; jaki jest udział w rynku danego wyrobu w stosunku do największego konkurenta.
Dzięki tym danym każdy produkt można umieścić na jednym z czterech pól macierzy BCG.
Punkt drugi. Gwiazda. To produkt, który nie generuje nadwyżki finansowej, bo wymaga dużych nakładów finansowych. Jednak warto ponosić te koszty, ponieważ taka inwestycja jest bardzo opłacalna: tempo wzrostu rynku jest wysokie, a sam produkt jest konkurencyjny i rozwojowy, co daje gwarancję zysków. Z czasem gwiazda może przekształcić się w dojną krowę<.
Wśród gwiazd wyróżnia się: młode gwiazdy – produkty i usługi wymagające dużych nakładów finansowych ze względu na to, że dopiero powiększają swój udział w rynku; stare gwiazdy – produkty i usługi samofinansujące się w znacznym stopniu.
Punkt trzeci. Znak zapytania. Taki produkt (usługę) określa się też jako dylemat, dlatego że jest on deficytowy, a jego możliwości trudno określić. Ma niewielki udział w szybko rozwijającym się rynku i przynosi niskie dochody. Jeśli jednak przedsiębiorstwo go doinwestuje, to w dalszej perspektywie może zostać gwiazdą.
Punkt czwarty. Dojna krowa. Taki produkt (usługa) jest żywicielem przedsiębiorstwa, ponieważ ma mocną pozycję i duży udział w wolno rozwijającym się rynku. Dzięki niemu firma ma nadwyżkę dochodu i dlatego dojna krowa może być źródłem finansowania innych produktów (usług), a także wsparciem dla rozwijających się gwiazd.
Punkt piąty. Kula u nogi. Tę grupę produktów (usług) określa się też jako psy. Nie przynoszą one znaczącej nadwyżki i nie mają perspektyw rozwoju. Usytuowane są na rynku o niskim wzroście i ich udział w nim jest mały. Takie produkty (usługi) przegrywają walkę z konkurencją, bo rynek już jest nasycony danym rodzajem produktów (usług). W takim wypadku kule u nogi przynoszą małe dochody, a wymagają dużych nakładów finansowych. Dlatego też należy się zastanowić nad wycofaniem się z tego sektora rynku.

Macierz Ansoffa
Plansza interaktywna dotyczy macierzy Ansoffa. U góry znajduje się nagłówek: Macierz Ansoffa. Poniżej umieszczony został wykres. Składa się on z dwóch, przecinających się w połowie osi. Utworzone zostały w ten sposób cztery ćwiartki. Oś X zatytułowana jest: Rynek. Oś Y zatytułowana jest: Produkt. Nad lewą górną ćwiartką znajduje się napis: Istniejące, a po jego lewej stronie napis: Istniejące. Nad prawą górną ćwiartką znajduje się napis: Nowe. Po lewej stronie lewej dolnej ćwiartki znajduje się napis: Nowe. W każdej z ćwiartek umieszczono krążek. W lewej górnej ćwiartce znajduje się zielony krążek z napisem: Penetracja rynku. W lewej dolnej ćwiartce znajduje się pomarańczowy krążek z napisem: Rozwój produktu. W prawej górnej ćwiartce znajduje się niebieski krążek z napisem: Rozwój rynku. W prawej dolnej ćwiartce znajduje się czerwony krążek z napisem: Dywersyfikacja.
Na ilustracji znajduje się pięć punktów interaktywnych, po naciśnięciu których wyświetla się plansza z tekstem oraz nagraniem (plikiem dźwiękowym) tożsamym z zamieszczoną treścią.
Punkt pierwszy. Macierz Ansoffa. Narzędzie to bazuje na dwóch czynnikach: produkcie i rynku. Zestawia się je w różnych konfiguracjach i w ten sposób powstają cztery strategie: penetracji rynku, rozwoju rynku, rozwoju produktu i dywersyfikacji. Wiersze macierzy przedstawiają rodzaje produktów, a kolumny to poszczególne rynki. Macierz Ansoffa pozwala na tworzenie wariantów strategicznych i ułatwia wybór najlepszego rozwiązania.
W pierwszym kroku przedsiębiorstwo analizuje swoją działalność, aby określić, które produkty/usługi należy rozwijać, a które przestają być opłacalne i należy z nich zrezygnować. Następne trzeba ocenić, jakie są możliwości stworzenia nowych produktów/usług i jakie mają one szanse na odniesienie sukcesu na rynku.
Strategie uzyskane przy użyciu macierzy Ansoffa powinno się oceniać z perspektywy zmian w czasie. Po upływie jakiegoś okresu (np. miesięcy lub lat) przyjęta wcześniej strategia może się okazać nieodpowiednia i trzeba się zastanowić nad jej zmianą. Do takiej sytuacji odnosi się strategia Z (nazwa pochodzi od ruchu po macierzy zgodnie z przebiegiem litery „Z”), która zakłada, że przy modelowym rozwoju przedsiębiorstwo powinno przechodzić przez kolejne elementy macierzy Ansoffa: penetrację rynku, rozwój rynku, rozwój produktu/usługi i dywersyfikację.
Punkt drugi. Penetracja rynku. W tej strategii bierze się pod uwagę istniejące produkty/usługi oraz rynki, na których już działa przedsiębiorstwo (istniejące). Celem strategii jest wzrost udziału w rynku oraz wzrost zakresu użytkowania produktu.
Aby osiągnąć ten cel, przedsiębiorstwo zazwyczaj wzmacnia działania sprzedażowe i promocyjne, chcąc w ten sposób dotrzeć do nowych klientów i równocześnie zwiększyć sprzedaż produktów/usług wśród dotychczasowych klientów. W takich przypadkach przedsiębiorstwo może też podnieść jakość istniejących produktów/usług, obniżyć ich cenę, poprawić obsługę klientów, zastosować zmiany wizualne, które odświeżą produkt, ale bez dużej zmiany jego funkcji i właściwości.
Punkt trzeci. Rozwój rynku W tej strategii należy skupić się na już istniejących produktach/usługach raz na nowych rynkach, w których przedsiębiorstwo chce zdobyć udziały, np. dokonać ekspansji geograficznej.
Rozwój rynku zakłada działania firmy powodujące zwiększenie sprzedaży jego produktów/usług za sprawą wejścia w nowe sektory rynku.
Punkt czwarty. Rozwój produktu W tej strategii przedsiębiorstwo działa na już istniejącym rynku, ale stara się udoskonalić swoje produkty/usługi np. przez dodanie nowych funkcji, rozszerzenie linii produktu lub wprowadzenie nowych produktów/usług, które zaspokoją inne potrzeby konsumentów. Ma to na celu zwiększenie sprzedaży.
Punkt piąty. Dywersyfikacja W tej strategii bierze się pod uwagę nowe produkty/usługi oraz wejście na nowe rynki. Rozwój przedsiębiorstwa polega na wprowadzeniu nowych produktów/usług lub też na wytwarzaniu ich z wykorzystaniem nowych technologii. Następuje wówczas dywersyfikacja produkcji. Natomiast dywersyfikacji rynku dokonuje się przez wejście przedsiębiorstwa na nowe rynki lub też nowe segmenty rynku. Jeśli firma zdecyduje się na dywersyfikację, musi rozważyć, w jakie dziedziny wchodzić i w jakim tempie.

Mapa percepcji marki
Plansza interaktywna dotyczy mapy percepcji marki. U góry znajduje się nagłówek: Mapa percepcji marki. Poniżej umieszczony został wykres. Składa się on z czterech ćwiartek utworzonych przez przecinające się osie X i Y. Początek osi X (lewa strona) opisany został słowem „Tani”. Koniec osi X (prawa strona) opisany został słowem „Drogi”. Początek osi Y (dół) opisany został słowem „Codzienny”. Koniec osi Y (góra) opisany został słowem „Luksusowy”. Na wykresie zaznaczono trzy punkty w postaci kolorowych kółek. Kółko niebieskie opisuje markę pierwszą i umieszczono je w lewej górnej ćwiartce, blisko początku osi X. Zgodnie z wykresem jest ona tania i niezbyt luksusowa. Kółko zielone opisuje markę drugą i umieszczono je w lewej dolnej ćwiartce, blisko środka osi X. Zgodnie z wykresem jest ona codzienna, a jej cena dość niska. Kółko pomarańczowe opisuje markę trzecią i umieszczono je w prawej górnej ćwiartce, blisko końca osi X i końca osi Y. Zgodnie z wykresem jest ona odrobinę luksusowa i jednocześnie droga.
Na ilustracji znajdują się cztery punkty interaktywne, po naciśnięciu których wyświetla się plansza z tekstem oraz nagraniem (plikiem dźwiękowym) tożsamym z zamieszczoną treścią.
Punkt pierwszy. Marka pierwsza. W przedstawionym przykładzie marka pierwsza jest odbierana jako dość tania, ale nie luksusowa.
Punkt drugi. Marka druga. Marka druga w świadomości konsumentów należy do codziennych i w miarę tanich.
Punkt trzeci. Marka trzecia. Plasuje się ona na średnim pułapie zarówno marek drogich, jak i luksusowych.
Punkt czwarty. Mapa percepcji. Mapa percepcji służy do wizualizacji komunikacji wizerunkowej lub produktowej konkurencji oraz znalezienia wyróżników własnej marki. Zbudowana jest z dwóch krzyżujących się osi. Na końcach każdej z nich znajdują się skrajne wartości przypisywane przez klientów istniejącym markom lub produktom/usługom: drogi – tani, luksusowy – codzienny. Punkty na mapie obrazują pozycję marek lub produktów/usług w kontekście ich wizerunku i komunikacji.
Mapę percepcji marki warto sporządzić, aby m.in. pogrupować marki/produkty/usługi konkurencji i ustalić najgroźniejszych konkurentów, określić pozycję własnych marek/produktów/usług względem innych i sprawdzić, czy pozycjonują się one na końcach osi – wówczas mają wyrazisty wizerunek. Mapa wskazuje też miejsca nasycone na rynku oraz takie, które stanowią nisze i którymi warto się zainteresować. Punkt pierwszy.

Ustalenie luki rynkowej
Plansza interaktywna dotyczy ustalenia luki rynkowej. Znajdują się na niej cztery punkty interaktywne, po naciśnięciu których wyświetla się plansza z tekstem oraz nagraniem (plikiem dźwiękowym) tożsamym z zamieszczoną treścią.
Punkt pierwszy. Lukę rynkową można zdefiniować jako realną lub przewidywaną potrzebę na rynku, która nie jest zaspokajana przez już istniejące produkty lub usługi.
Punkt drugi. W tej przestrzeni rynkowej brakuje produktów lub usług realizujących potrzeby lub pragnienia pewnej grupy klientów.
Punkt trzeci. Jeśli firma zaproponuje produkty lub usługi wypełniające lukę rynkową, może zyskać znaczną przewagę nad konkurencją.
Punkt czwarty. Aby sprawdzić, czy taka luka istnieje na rynku i czy rzeczywiście przyniesie przedsiębiorstwu korzyści, należy przeprowadzić badania, analizy i testy rynkowe.

Identyfikacja luki rynkowej
Plansza interaktywna dotyczy identyfikacji luki rynkowej. Widoczna jest grafika wykresu słupkowego, do którego zbliżona jest lupa. Znajduje się na niej osiem punktów interaktywnych, po naciśnięciu których wyświetla się plansza z tekstem oraz nagraniem (plikiem dźwiękowym) tożsamym z zamieszczoną treścią.
Punkt pierwszy. Badania rynku. Aby zidentyfikować luki na rynku i niezaspokojone potrzeby klientów, należy przeprowadzić badania rynku. W tym celu można wykorzystać ankiety, grupy fokusowe i wywiady z potencjalnymi klientami.
Punkt drugi. Analiza danych klientów. Analiza służy zidentyfikowaniu określonych grup klientów o unikatowych potrzebach lub cechach. Dane mogą dotyczyć np. wskaźników demograficznych i nawyków zakupowych.
Punkt trzeci. Identyfikacja problemu. Należy określić problem, który luka rynkowa ma rozwiązać. Najczęściej problem stanowią konkretne potrzeby niezaspokojone przez już istniejące produkty lub usługi.
Punkt czwarty. Weryfikacja rynku. Aby upewnić się, że istnieje realne zapotrzebowanie na nowe rozwiązanie i że rozwiązuje ono zidentyfikowany problem, należy przeprowadzić weryfikację rynku i klientów. Tu również można wykorzystać ankiety i grupy fokusowe albo uzyskać informacje zwrotne od potencjalnych klientów.
Punkt piąty. Test rynku. Należy zastanowić się nad przetestowaniem rynku za pomocą produktu o minimalnej wystarczającej wartości (Minimum Viable Product, MVP). Pozwoli to na ocenę zainteresowania klientów nowym produktem/usługą przed wdrożeniem go w produkcję lub dystrybucję.
Punkt szósty. Analiza konkurencji. Ta analiza umożliwia identyfikację obszarów w luce rynkowej, w których nowy produkt lub usługa może się wyróżnić na tle konkurencji.
Punkt siódmy. Wielkość rynku. Należy obliczyć wielkość luki rynkowej i potencjalne dochody, jakie może przynieść jej wypełnienie.
Punkt ósmy. Potencjalna skalowalność. Należy dokonać oceny potencjalnej skalowalności luki rynkowej i możliwości rozwoju firmy w przyszłości.

Działania marketingowe
Plansza interaktywna dotyczy działań marketingowych. Jest to graf. W centrum umieszczono koło zatytułowane: Działania marketingowe. Od niego odbiegają trzy pola. Pole pierwsze zatytułowano: Grypa docelowa. pole drugie zatytułowano: Tożsamość marki. Pole trzecie zatytułowano: Wizerunek marki.
Na ilustracji znajdują się trzy punkty interaktywne, po naciśnięciu których wyświetla się plansza z tekstem oraz nagraniem (plikiem dźwiękowym) tożsamym z zamieszczoną treścią.
Punkt pierwszy. Grupa docelowa. Tworzą ją potencjalni klienci. Są adresatami wizerunku marki oraz komunikatów z niej wychodzących. Jeśli przedsiębiorstwo pozna tę grupę, jej potrzeby i upodobania, łatwiej będzie mu zdefiniować tożsamość marki. To z kolei przełoży się na jej skuteczne pozycjonowanie przez budowanie wizerunku w świadomości klientów.
Punkt drugi. Powinna być świadomie tworzona przez przedsiębiorstwo. Jej celem jest określenie znaczenia marki i budowanie jej wizerunku na rynku. Na tożsamość składają się wybrane symbole, słowa i obrazy, które tworzą wizerunek marki, jaki dociera do klientów.
Punkt trzeci. Wizerunek marki. To obraz i zbiór skojarzeń powstały w umysłach klientów za sprawą tożsamości marki. Właściwa tożsamość jest oczekiwanym wizerunkiem marki. W zależności od cech charakterystycznych grupy docelowej oraz jej potrzeb przedsiębiorstwo buduje tożsamość, która dzięki odpowiednim działaniom marketingowym kreuje wizerunek marki.

Harmonogram realizacji zaplanowanych zadań w planie marketingowym
Plansza interaktywna dotyczy harmonogramu realizacji zaplanowanych zadań w planie marketingowym. Jest to tabela. Składa się ona z trzech podstawowych kolumn. Kolumna pierwsza jest zatytułowana: liczba porządkowa. Kolumna druga jest zatytułowana: Zadania. Kolumna trzecia jest zatytułowana: Czas trwania (dni robocze). Kolejne kolumny są opcjonalne - ich liczbę określa się w miarę potrzeb. Są to kolejne miesiące, zaczynając od miesiąca pierwszego. Liczbę wierszy określa się również w miarę potrzeb. Zależy ona od liczby zadań.
Na ilustracji znajduje się pięć punktów interaktywnych, po naciśnięciu których wyświetla się plansza z tekstem oraz nagraniem (plikiem dźwiękowym) tożsamym z zamieszczoną treścią.
Punkt pierwszy. Czym jest harmonogram w planie marketingowym? W harmonogramie należy rozpisać wszystkie działania związane z daną kampanią marketingową. Powinny w nim być umieszczone wszystkie zadania, wskazane terminy realizacji poszczególnych etapów oraz daty ich zakończenia.
Punkt drugi. Harmonogram – klucz do celu. Dobrze przygotowany harmonogram, czytelny dla wszystkich uczestników działań strategicznych, ułatwi realizację celów kampanii marketingowej przedsiębiorstwa.
Punkt trzeci. Po co tworzyć harmonogram? Żeby każdy wiedział, co się dzieje w kampanii marketingowej, jakie zadania są mu przypisane i co w danym momencie należy wykonać. Zadania w harmonogramie powinny być tak ułożone, aby jedno wynikało z drugiego.
Punkt czwarty. Po co tworzyć harmonogram? Żeby zapewnić porządek w komunikacji z grupą docelową. Harmonogram wskazuje, w jakiej kolejności powinny być rozpowszechniane treści dotyczące produktu/usługi.
Punkt piąty. Po co tworzyć harmonogram? Żeby o niczym nie zapomnieć. Harmonogram jest czymś w rodzaju uporządkowanej ściągawki, która pozwala przypomnieć sobie wcześniejsze ustalenia, a także kontrolować, w jakim punkcie jest kampania (nie można przecież drukować ulotek, jeśli nie ma się gotowego projektu).

Plansza interaktywna dotycząca właściwego postępowania przy kwalifikowaniu przychodów i rozchodów. Zdjęcie przedstawia kobietę siedzącą przy biurku, na którym stoi laptop. Widoczna jest część jej ciała, przede wszystkim ręce z pomalowanymi na różowo paznokciami. W lewej ręce trzyma srebrny smartfon. Plansza zawiera sześć punktów z opisami.

Punkt pierwszy. Zapisów w księdze przychodów i rozchodów dokonuje się na bieżąco. Robi się to raz dziennie po zakończeniu dnia, nie później niż przed rozpoczęciem działalności w następnym dniu. Podatnik może też wprowadzać zapisy w porządku chronologicznym w terminie do dwudziestego dnia każdego miesiąca za miesiąc poprzedni, jeśli księga jest prowadzona przez biuro rachunkowe.

Punkt drugi. Przychody w KPiR ujmuje się w dacie uznawanej za moment powstania przychodu zgodnie z ustawą o PIT. Zgodnie z artykułem czternastym ustęp jeden c ustawy za datę powstania przychodu przyjmuje się dzień wydania rzeczy, zbycia prawa majątkowego lub wykonania usługi albo częściowego wykonania usługi, nie później niż dzień wystawienia faktury lub uregulowania należności.

Punkt trzeci. Księga przychodów i rozchodów powinna być prowadzona rzetelnie i niewadliwie. Jest to obowiązek wynikający z paragrafu dziesiątego ustęp pierwszy rozporządzenia w sprawie prowadzenia KPiR.

Punkt czwarty. KPiR uznaje się za rzetelną, jeśli dokonywane w niej zapisy odzwierciedlają stan rzeczywisty. Ponadto księga jest rzetelna, gdy po pierwsze niewpisane lub błędnie wpisane kwoty przychodu nie przekraczają łącznie pół procenta przychodu wykazanego w księdze za dany rok podatkowy lub przychodu wykazanego w roku podatkowym do dnia, w którym organ podatkowy stwierdził te błędy. Po drugie – brak właściwych zapisów jest związany z nieszczęśliwym wypadkiem lub zdarzeniem losowym, które uniemożliwiło podatnikowi prowadzenie księgi. Po trzecie – błędy spowodowały podwyższenie kwoty podstawy opodatkowania, z wyjątkiem błędów polegających na niewykazaniu lub zaniżeniu kosztów zakupu materiałów podstawowych, towarów handlowych oraz kosztów robocizny. Po czwarte – podatnik uzupełnił zapisy lub dokonał korekty błędnych zapisów w księdze przed rozpoczęciem kontroli przez organ podatkowy lub w terminie, w którym podatnikowi przysługuje uprawnienie do skorygowania deklaracji na podstawie artykułu sześćdziesiątego drugiego ustęp czwarty ustawy o Krajowej Administracji Skarbowej. Po piąte – błędne zapisy są skutkiem oczywistej omyłki, a podatnik ma dowody księgowe odpowiadające warunkom określonym w przepisach.

Punkt piąty. KPiR uznaje się za niewadliwą, jeśli jest prowadzona zgodnie z przepisami rozporządzenia o KPiR i objaśnieniami do wzoru księgi. Natomiast uznaje się ją za wadliwą, np. jeżeli brakuje w niej dat, występują niechronologiczne zapisy lub są one zaklejane, brakuje wszystkich danych kontrahentów.

Punkt szósty. Zapisów w KPiR dokonuje się: w języku polskim, w polskiej walucie, w sposób czytelny, staranny i trwały. Ewidencji dokonuje się na podstawie rzetelnych i prawidłowych dowodów księgowych. Podatnik ma obowiązek kolejno ponumerować karty księgi oraz ją zbroszurować.