Ilustracje w sekcji Czym są procesy? przedstawione są w formie galerii z możliwością przewijania zdjęć za pomocą strzałki znajdującej się po prawej stronie. Po kliknięciu na tytuł obrazka, pojawia się ramka z tekstem oraz z nagraniem dźwiękowym z nim tożsamym.

Czym jest proces? $1/3$
Proces

Opis ilustracji:
Na ilustracji znajduje się koło z napisem Proces.

Tekst:
Proces to każde działanie lub operacja, które przekształcają stan wejściowy, w stan wyjściowy.

Czym jest proces? $2/3$
Stan wejściowy

Opis ilustracji:
Na ilustracji znajduje się koło z napisem Proces. Po lewej stronie koła znajduje się lista napisów:

• Materiały

• Procedury

• Metody

• Informacje

• Ludzie

• Szkolenia

• Wiedza

• Wyposażenie

Od listy poprowadzono poziomą strzałkę w kierunku koła z napisem Proces.

Tekst:
Na stan wejściowy składaja się:

• Materiały

• Procedury

• Metody

• Informacje

• Ludzie

• Szkolenia

• Wiedza

• Wyposażenie

Czym jest proces? $3/3$
Stan wyjściowy

Opis ilustracji:
Na ilustracji znajduje się koło z napisem Proces. Po lewej stronie koła znajduje się lista napisów:

• Materiały

• Procedury

• Metody

• Informacje

• Ludzie

• Szkolenia

• Wiedza

• Wyposażenie

Od listy poprowadzono poziomą strzałkę w kierunku koła z napisem Proces. Z prawej strony poprowadzono poziomą strzałkę skierowaną do następujących haseł:

• Wyroby

• Usługi

• Informacje

• Dokumentacja

Tekst:
Każda organizacja na co dzień wykonuje wiele działań, dotyczą one produkcji, szkolenia, zarządzania personelem, planowania marketingu, dostaw czy utrzymania ruchu. Zarządzanie jakością jest realizowane poprzez zarządzanie procesami organizacji. Bardzo istotne jest zdefiniowanie procesów głównych – związanych z celami polityki jakości danej firmy.

Na stan wyjściowy składają się:

• Wyroby

• Usługi

• Informacje

• Dokumentacja

Opis ilustracji:
Schemat przedstawia system zarządzania jakością przy ciągłym doskonaleniu się. Na schemacie zaznaczono kolejnymi cyframi poszczególne elementy schematu. Po naciśnięciu danej cyfry rozwija się szczegółowy opis danego elementu wraz z nagraniem audio. Nagranie audio odpowiada tekstowi znajdującemu się w opisie.
Pierwszym czynnikiem w schemacie są wymagania klienta. Jest to zewnętrzny czynnik względem przedsiębiorstwa.
Wymagania te są identyfikowane przez przedsiębiorstwo, które chce je zrealizować, co w schemacie określono jako wejście. 
Po wejściu wymagań klienta w obszar zainteresowań przedsiębiorstwa, za ich spełnienie odpowiedzialne jest kierownictwo.
Aby je zrealizować, kierownictwo zarządza zasobami.
Samo wejście wymagań klienta generuje realizację wyrobu usługi. Jeśli jest dobrze wykonana dzięki odpowiednim zarządzaniu zasobami, następuje tak zwane wyjście poza obszar przedsiębiorstwa i pojawia się zadowolenie klienta.
Po realizacji wyrobu usługi, przedsiębiorstwo dokonuje pomiarów, analizy i doskonalenia w oparciu o poziom zadowolenia klienta z wykonanej usługi.
Pomiary i analizy są przekazywane do kierownictwa.

Opis pojęć

• Wymagania klienta – Podejście procesowe służy zarządzaniu organizacją i zachodzącymi w niej procesami. Niejednokrotnie zdarza się, że wynik jednego procesu jest punktem wyjścia do następnego. W przedstawionym modelu zaznaczoną kluczową rolę jaką w ciągu całego procesu odgrywa klient: na początku - przy definiowaniu potrzeb i wymagań i na końcu kiedy dokonywana jest ocena zadowolenia klienta.

• Zarządzanie zasobami – Zasobami mogą być ludzie, środki finansowe, instalacje, wyposażenie, technologia i metody.

• Realizacja wyrobu, usługi – Ważnym pojęciem dotyczącym dostarczania wyrobów i usług jest efektywność (ang. efficiency) – prowadzenie procesu w sposób umożliwiający osiągniecie celu (dostarczeniu klientowi wyrobu, usługi) przy jak najmniejszym wysiłku, np. monitorowanie wyrobów w jednostce czasu.

• Zadowolenie klienta – Z kolei pojęcie skuteczności (ang. efectiveness) związane jest z dostarczeniem klientowi wyrobu lub usługi zgodnej z jego oczekiwaniami. Jest to wskaźnik stosowany do oceny zadowolenia klienta. Skuteczność jest związana z określeniem na ile doskonalenie wyrobów i procesów w firmie wpływa na zadowolenie klienta.

Ilustracje w sekcji „Metoda 5 Why” przedstawione są w formie galerii z możliwością przewijania zdjęć za pomocą strzałki znajdującej się po prawej stronie. Obok obrazka po lewej stronie znajduje się opis tematu. Po kliknięciu w tytuł ilustracji, pojawia się ramka z tekstem i z nagraniem dźwiękowym z nim tożsamym.

Metoda 5 Why $1/2$
5 razy dlaczego

Opis ilustracji:
Ilustracja przedstawia góry z ośnieżonym szczytem jako wizualizację rozmiarów problemu. Na jej środku w ramce widnieje napis „Problem”. Po rozwinięciu opisu tematu, zdjęcie zmienia się. Wciąż główny element stanowią góry, natomiast napis „Problem” zniknął. Po lewej stronie wzdłuż wysokości góry ustawionych jest jeden nad drugim pięć napisów „Why”. Linią przerywaną wzdłuż góry zaznaczona jest kręta droga do szczytu, gdzie na wysokości każdego napisu „Why” znajduje się kółko na ścieżce. Na szczycie góry znajduję się flaga.

Tekst:
Metoda 5 Why inaczej 5 Whys, 5 razy dlaczego, $5\text{W}$, jest jedną z metod pozwalających na wykrywanie przyczyn problemów lub defektów. Jest to zasada, którą stosujemy w celu ustalenia podstawowej przyczyny zakłóceń.

Zadawanie tych pytań pozwala na dojście do źródła problemu, zbadanie jego przyczyny i skupienie się na skutecznym rozwiązaniu. Dzięki zadawaniu pytań „Dlaczego?” jesteśmy w stanie lepiej zrozumieć problem, przez co główna przyczyna jego powstania jest łatwiejsza do zidentyfikowania i wyeliminowania.

Metoda 5 Why $2/2$
Sakichi Toyoda

Opis ilustracji:
Na planszy zapisany jest tekst 5 razy Dlaczego, a wokół niego znajdują się pytajniki.

Tekst:
Metoda rozwiązywania problemów 5 Why została rozwinięta przez Sakichi Toyodę – założyciela Toyota Industries Co., Ltd. Polega ona na pięciokrotnym zadaniu pytania „Dlaczego?” w celu dotarcia do przyczyny problemu. Liczba pytań w razie potrzeby może się zwiększać. Chodzi o to, aby poznać okoliczności powstania problemu i sprawdzić, gdzie się on rozpoczął, a nie tylko patrzeć na problem powierzchownie.

Metoda 5 Why służy do znajdowania pojedynczej przyczyny problemu, dlatego najbardziej skutecznie współgra z problemami, które wynikają z jednej podstawowej przyczyny. Im więcej jest możliwych przyczyn problemu, tym trudniejsze jest prawidłowe wykorzystanie tej metody.

Metoda 5 Why wykorzystywana jest np. w Diagramie Ishikawy. Metoda ta jest powszechnie używana w przedsiębiorstwach na całym świecie, także przez osoby z długoletnim doświadczeniem zawodowym.

Ilustracje w sekcji „Przykład analizy za pomocą metody 5 Why” przedstawione są w formie galerii z możliwością przewijania zdjęć za pomocą strzałki znajdującej się po prawej stronie. Obok obrazka po lewej stronie znajduje się opis tematu.

Po kliknięciu w tytuł ilustracji widoczny po lewej stronie, pojawia się ramka z tekstem i z nagraniem dźwiękowym z nim tożsamym.

Przykład analizy za pomocą metody 5 Why $1/3$
Problem 1

Opis ilustracji:
Ilustracja przedstawia schemat związany z problemem i pytaniami dlaczego problem wystąpił.

Problem
Brak możliwości zmniejszenia wagi wlewka

1. Dlaczego?
   Odpowiedź: Bo brak możliwości zmniejszenia długości wlewka.

2. Dlaczego?
   Rolka pomiarowa niesprawna

3. Dlaczego?
   Uszkodzone jest łożysko

4. Dlaczego?
   Chłodzenie rolki było niedostateczne

5. Dlaczego?
   Układ chłodzenia był niedrożny ze względu na narosty kamienia

6. Dlaczego?
   Były nieprawidłowe parametry wody chłodzącej. W tym miejscu zakład może się odnieść do istniejącego już zdefiniowanego problemu z tym związanego.

Tekst:
W wyniku przeprowadzonej przykładowej analizy 5 Why wprowadzono następujące działania zaradcze:

1. Dokonano pomiaru sprawdzenia żywotności rury krystalizatora w maszynie COS

2. Wymieniono rolkę pomiarową

3. Po wykonanym przeglądzie wymieniono krystalizator na inny

4. Dokonano przeglądu prewencyjnego wszystkich rurek pomiarowych w maszynie COS

5. Zmodernizowano układ kondycjonowania wody w maszynie COS

Przykład analizy za pomocą metody 5 Why $2/3$
Problem 2

Opis ilustracji:
Ilustracja przedstawia schemat związany z problemem i pytaniami dlaczego problem wystąpił.

Problem
Rozwarstwienie walcówki przy przerobie

1. Dlaczego?
   Zgłoszenie reklamacji przez klienta

2. Dlaczego?
   Utrata spójności struktury na długości pręta

3. Dlaczego?
   Zawalcowanie materiału

4. Dlaczego?
   Błędne ustawienie osprzętu względem linii walcowania

5. Dlaczego?
   Błąd pracownika

Opis tematu
W wyniku przeprowadzonej przykładowej analizy 5 Why wprowadzono następujące działania zaradcze:

1. Analiza zgłoszonej reklamacji wraz z załącznikami

2. Analiza procesu produkcyjnego

3. Analiza książek kontrolnych walcowników w celu sprawdzenia czy czasookres kontroli osprzętu został dochowany

4. Ponowne szkolenie pracowników z przyjętego standardu

5. Zmiana osprzętu skręcającego na klatkach grupy pośredniej na inny typ w celu poprawy prowadzenia pasma i zmniejszenia ryzyka nabierania pazurów

Przykład analizy za pomocą metody 5 Why $3/3$
Problem 3

Opis ilustracji:
Ilustracja przedstawia schemat związany z problemem i pytaniami dlaczego problem wystąpił.

Problem
Rysy na wyrobie gotowym

1. Dlaczego?
   Pasmo dotyka górnego pazura

2. Dlaczego?
   Część pazura była ustawiona za nisko

3. Dlaczego?
   Osprzęt był ustawiony za nisko

4. Dlaczego?
   Niewłaściwie ustawione pazury - zbyt małe prześwity pomiędzy urządzeniami

5. Dlaczego?
   Błąd operatora

Opis tematu
Pojawienie się rysy na wyrobie gotowym w tym przypadku zostało stwierdzone na etapie produkcyjnym co umożliwiło wprowadzenie działań doraźnych co z kolei zapobiegło produkcji dużej ilości wyrobu z wadą. Stwierdzono błędne ustawienie elementów walcarki co pozwoliło na szybką reakcję i usunięcie błędnego ustawienia. W celu zniwelowania występowania błędów w przyszłości na powierzchni bocznej elementów walcarki zaznaczono pozycję docelową zapewniającą dobrą jakość powierzchni walcowanego wyrobu. Dodatkowo w instrukcji wprowadzona została pozycja na check liście przebiegowej procesu walcowania oraz przeszkolono operatorów o konieczności sprawdzania dodatkowego elementu w procesie przygotowania produkcji wyrobów walcowanych.

Ilustracje w sekcji „Diagram Ishikawy” przedstawione są w formie galerii z możliwością przewijania zdjęć za pomocą strzałki znajdującej się po prawej stronie. Po kliknięciu na tytuł ilustracji, pojawia się ramka z tekstem i z nagraniem dźwiękowym z nim tożsamym.

Diagram przyczynowo‑skutkowy $1/4$
Rybia ość

Opis ilustracji:
Ilustracja przedstawia szkielet ryby. Nad szkieletem znajduje się biały napis „Diagram ryby” oraz „Diagram rybiej ości”. Na dole obrazka dużymi napisami widnieje napis „Ishikawa”.

Tekst:
Diagram Ishikawy to narzędzie, które służy do zarządzania jakością, a konkretnie do analizy przyczynowo – skutkowej problemu. Diagram ten został nazwany od nazwiska projektanta – profesora Uniwersytetu Tokijskiego – Kaoru Ishikawa. Diagram, ze względu na kształt, nazywany jest wykresem rybich ości. Jest to graficzna prezentacja konkretnego skutku oraz uporządkowanych, podzielonych na kategorie przyczyn.

Praca przy jego użyciu zaczyna się od sformułowania problemu – skutku na przykład za długi czas realizacji zlecenia, a następnie skupia się na identyfikacji wszystkich możliwych przyczyn, które go spowodowały. W kolejnych krokach w każdej z kategorii przyczyn czyli $5\text{M}+\text{E}$, określa się przyczyny, które stanowią problem do rozwiązania.

W celu jak najlepszego wykorzystania potencjału diagramu Ishikawy istotne jest, aby skoncentrować się na jednej kategorii. Dopiero po wyczerpaniu wszystkich, można przejść do kolejnej.

Diagram przyczynowo‑skutkowy $2/4$
Układ przedmiotowy

Opis ilustracji:
Ilustracja przedstawia diagram przyczynowo‑skutkowy związany z wadliwością zespołów. Przez środek ilustracji biegnie gruba pozioma strzałka skierowana w prawą stronę, reprezentująca główny skutek czyli wadliwość zespołów. Na wadliwość zespołów może mieć wpływ wiele czynników. Każdy z czynników jest reprezentowany przez inną strzałkę wskazującą na wynikający z nich skutek. Czynniki te możemy podzielić na dwie główne grupy: płytki drukowe oraz elementy elektroniczne. Ich wady również mogą mieć wiele przyczyn. Poniżej lista takich czynników.

1. Płytki drukowe mogą być wadliwe przez:

   • oznaczenia ze względu na:

     • błędny nadruk,

     • błędny sitodruk,

     • brak oznaczenia,

     • pomylone oznaczenie,

     • nieczytelne oznaczenie;

   • niewłaściwe ścieżki ze względu na:

     • oklejenie lub pęknięcie, spowodowane niedotrawieniem lub przetrawieniem

   • wadliwe otwory ze względu na:

     • średnicę,

     • ich liczbę;

   • nadruk przy zmianach może być błędny ze względu na:

     • zbyt dużą liczbę zmian,

     • brak wprowadzenia zmian.

2. Elementy elektroniczne mogą zawierać:

   • wady mechaniczne spowodowane:

     • błędnym oznakowaniem, na przykład pomyloną informacją lub brakiem oznakowania,

     • niedopasowanymi końcówkami,

     • niedopasowanymi gabarytami,

     • niedopasowanymi średnicami otworów;

   • wady elektyczne spowodowane:

     • błędnymi parametrami,

     • pomyloną tolerancją.

Tekst:
Wykorzystywany jest w sytuacjach, kiedy analizuje się skutek nieprawidłowej jakości pod kątem technicznym. Do kategorii przyczyn zalicza się elementy takie jak np. płytki drukowane, a przyczynami i podprzyczynami są operacje wykonywane podczas procesu produkcji.

Diagram przyczynowo‑skutkowy $3/4$
Układ technologiczny

Opis ilustracji:
Ilustracja przedstawia diagram przyczynowo‑skutkowy związany z zimnym lutowaniem. Przez środek ilustracji biegnie gruba pozioma strzałka skierowana w prawą stronę, reprezentująca główny skutek czyli zimne lutowanie. Na zimne lutowanie może mieć wpływ wiele czynników. Każdy z czynników jest reprezentowany przez inną strzałkę wskazującą na wynikający z nich skutek. Czynniki te możemy podzielić na dwie główne grupy: ustawianie parametrów i obsługi oraz sprzężenie z taśmą montażową. Ich wady również mogą mieć wiele przyczyn. Poniżej lista takich czynników.

1. Sprzężenie z tasmą montażową może nie działać prawidłowo ze względu na jego brak.

2. Ustawienie parametrów i obsługi może nie być poprawne ze względu na:

   • nieodpowiednią temperaturę lutowania;

   • niewłaściwe zabezpieczenie przed utlenianiem powierzchni wynikające z wady oleju zabezpieczającego;

   • nieusunięcie zanieczyszczeń:

     • pozostałości po wykonaniu spoiwa,

     • zgaru,

     • topnika;

   • zła temperatura podgrzewania wynikająca z:

     • pęknięć laminatu wywołanych jego rozprężeniami;

   • skład topnika;

   • częstotliwość wymiany topnika.

Tekst:
Pokazuje przyczynę wystąpienia wyrobów złej jakości i rozpatrywania nieprawidłowości pod kątem realizowanych procesów technologicznych.

Diagram przyczynowo‑skutkowy $4/4$
Układ technologiczny

Opis ilustracji:
Ilustracja przedstawia diagram przyczynowo‑skutkowy rozpatrujący przyczyny niezgodności dostarczonego materiału z zamówieniem. Przez środek ilustracji biegnie pozioma strzałka wskazująca na główny skutek. Wskazują na nią kolejne trzy od góry i trzy od dołu. Cały diagram przypomina kształtem rybie ości. Na niezgodność dostarczonego materiału z zamówieniem mogą mieć wpływ różne czynniki takie jak materiał, maszyna, człowiek, metoda, kierownictwo i środowisko. Czynniki te mają również swoje podprzyczyny. Układ przyczyn i podprzyczyn prezentuje się następująco:

1. Przyczyną jest materiał ze względu na:

   • zamówienia,

   • brak materiałów budowlanych,

   • specyfikacje techniczną,

   • błedy w działaniu oprogramowania.

2. Przyczyną jest maszyna ze względu na:

   • błąd komputera mogący wynikać z

     • wady oprogramowania,

     • wirusów,

     • awarii;

   • telefon odnośnie awarii nie przyniósł rezultatu ze względu na brak notatek z rozmów,

   • awarie samochodu.

3. Przyczyną jest człowiek ze względu na:

   • niesubordynację prac,

   • nieuczciwość,

   • zbyt małe kwalifikacje,

   • brak odpowiedzialności,

   • brak dostępności.

4. Przyczyną jest metoda ze względu na:

   • błędy w ewidencji dostawców,

   • zły przepływ informacji

   • zły plan pracy

5. Przyczyną jest kierownictwo ze względu na:

   • brak skutecznego planu,

   • zła motywację,

   • źle przydzielone obowiązki,

   • brak nadzoru,

   • zły podział pracy.

6. Przyczyną jest środowisko ze względu na:

   • przepisy prawne,

   • konkurencję,

   • złą atmosferę w pracy,

   • złą współpracę między pracownikami.

Tekst:
Jest to układ, w którym zastosowanie diagramu ma najbardziej uniwersalny charakter. Można go zastosować do rozpatrywania spraw dotyczących strategii firmy, ale też do mniej istotnych spraw dotyczących gotowego wyrobu. Układ wykorzystuje zakres kategorii przyczyn $5\text{M}+\text{E}$:

• Człowiek czyli Manpower,

• Maszyna Machine,

• Materiał czyli Material,

• Metoda czyli Method,

• Kierownictwo czyli Management,

• Otoczenie czyli Environment.

Ilustracje w sekcji „Kaizen” przedstawione są w formie galerii z możliwością przewijania zdjęć za pomocą strzałki znajdującej się po prawej stronie. Obok obrazka po lewej stronie znajduje się opis tematu.

Po kliknięciu na tytuł obrazka, pojawia się ramka z tekstem oraz z nagraniem dźwiękowym z nim tożsamym.

Kaizen $1/5$ Zmiana na lepsze

Opis ilustracji Ilustracja przedstawia dwa symbole napisane po Japońsku oraz napis Kai‑Zen znajdujący się pod nimi. Obrazek na brzegach posiada ilustracje kwiatu wiśni, podkreslające Japońskie pochodzenie tych słów. Po kliknięciu na opis, na grafice pojawia sie dodatkowy napis: „Zmiana na lepsze”.

Tekst:
Kaizen jest to filozofia ciągłego doskonalenia wywodząca się z Japonii, z marki Toyota.
Filozofia kaizen uznawana jest za metodę małych kroków, która mówi, że dzień bez usprawnienia jest dniem straconym. Metoda małych kroków zaleca porzucenie wielkich, innowacyjnych i kosztownych inwestycji na rzecz powolnego, stopniowego wprowadzania zmian w pracy. Zgodnie z ideologią ciągłego doskonale – drobne pomysły są wystarczające, aby z czasem osiągnąć duże efekty. Celem podejścia kaizen jest zaangażowanie pracowników w proces nieustannego doskonalenia. Można to osiągnąć poprzez prowadzenie cyklicznych szkoleń i warsztatów. Zamiast przeznaczania pieniędzy na czasochłonne przedsięwzięcia, filozofia kaizen proponuje przeznaczyć środki, które nie musza być duże, na podnoszenie świadomości pracowników i zachęcanie ich do wprowadzania małych zmian na lepsze.

Kaizen $2/5$
Kai

Opis ilustracji:
Ilustracja przedstawia duży napis Kaizen znajdujący się pod dwoma połączonymi puzzlami. Powyżej znajdują się dwa mniejsze niepołączone puzzle, gdzie na jednym znajduje się napis Kai a na drugim Zen. Po wejściu w opis, na obrazku obok puzzla Kai pojawia się dodatkowy napis: „Rozłożyć na części i zrobić na nowo”.

Tekst:
Rozłożyć na części i zrobić na nowo.

Kaizen $3/5$
Zen

Opis ilustracji:
Ilustracja przedstawia duży napis Kaizen znajdujący się pod dwoma połączonymi puzzlami. Powyżej znajdują się dwa mniejsze niepołączone puzzle, gdzie na jednym znajduje się napis Kai a na drugim Zen. Po wejściu w opis, na obrazku obok puzzla Zen pojawia się dodatkowy napis: „Robić dobre uczynki i pomagać innym”.

Tekst:
Robić dobre uczynki i pomagać innym.

Kaizen $4/5$
Kaizen

Opis ilustracji:
Ilustracja przedstawia duży napis Kaizen znajdujący się pod dwoma połączonymi puzzlami. Powyżej znajdują się dwa mniejsze niepołączone puzzle, gdzie na jednym znajduje się napis Kai a na drugim Zen. Po wejściu w opis, na obrazku pod połączonymi puzzlami Kaizen pojawia się dodatkowy napis: „Rozłożyć procesy na części, aby je zrozumieć a następnie połączyć z powrotem razem, aby poprawić codzienne życie ludzi.”

Tekst:
Rozłożyć na części aby je zrozumieć, a następnie połączyć z powrotem razem, aby poprawić codzienne życie ludzi.

Kaizen $5/5$
10 zasad Kaizen

Opis ilustracji:
Ilustracja przedstawia duży napis Kaizen znajdujący się pod dwoma połączonymi puzzlami. Powyżej znajdują się dwa mniejsze niepołączone puzzle, gdzie na jednym znajduje się napis Kai a na drugim Zen. Po wejściu w opis, na obrazku obok puzzla Kai pojawia się dodatkowy napis: „Rozłożyć na części i zrobić na nowo”, obok puzzla Zen pojawia się dodatkowy napis: „Robić dobre uczynki i pomagać innym” a pod połączonymi puzzlami Kaizen pojawia się dodatkowy napis: „Rozłożyć procesy na części, aby je zrozumieć a następnie połączyć z powrotem razem, aby poprawić codzienne życie ludzi.”

Tekst:
10 zasad Kaizen:

1. Problemy stwarzają możliwości.

2. Pytaj 5 razy Dlaczego?

3. Bierz pomysły od wszystkich.

4. Myśl nad rozwiązaniami możliwymi do wdrożenia.

5. Odrzucaj ustalony stan rzeczy.

6. Odrzucaj wymówki, że czegoś nie da się zrobić.

7. Wybieraj proste rozwiązania, nie czekaj na idealne.

8. Użyj sprytu zamiast pieniędzy.

9. Pomyłki koryguj na bieżąco.

10. Ulepszanie nie ma końca.

Opis ilustracji:
Ilustracja przedstawia schemat, z pojęciami umieszczonymi w blokach. Na zdjęciu zaznaczono kolejnymi cyframi poszczególne elementy schematu. Po naciśnięciu danej cyfry rozwija się szczegółowy opis danego elementu wraz z nagraniem audio. Nagranie audio odpowiada tekstowi znajdującemu się w opisie.

Głównym blokiem jest audyt od którego odchodzą proste linie łączące się z poszczególnymi rodzajami audytu. Schemat dzieli audyt na podział przedmiotowy i podział organizacyjny w następujący sposób:

• podział przedmiotowy:

  • audyt produktu,

  • audyt procesu,

  • audyt systemu zarzadzania jakością;

• podział organizacyjny:

  • audyt wewnetrzny,

  • audyt zewnętrzny:

    • certyfikacyjny,

    • klienta.

Sześć pojęć posiada numer po którego kliknięciu, pojawia się ramka z tekstem oraz z nagraniem dźwiękowym z nim tożsamym.

Opis pojęć:

• Audyt – jest sposobem oceny danego produktu, projektu, procesu, systemu lub całej organizacji. Ocenie jest poddawana zgodność z wymaganiami. Zatem konieczna jest znajomość danego procesu lub produktu. Ponadto audyt ma służyć ciągłemu doskonaleniu organizacji. W trakcie audytu stwierdzane są ewentualne luki, niezgodności, problemy, w stosunku do których następnie wdrażane są działania korygujące. Taki cykl pozwala usprawniać procesy, produkt, system, całą firmę. W ogólności można powiedzieć, że występują trzy rodzaje audytów: audyty wewnętrzne, zewnętrzne oraz audyty trzeciej strony.
  W praktyce można spotkać się z trzema rodzajami audytów, różniących się obszarem zainteresowania, należą do nich audyt: systemu zarządzania, procesu, produktu.

• Audyt produktu – to weryfikacja konkretnego produktu pod względem jego wymagań. W sektorze przemysłowym wymagania co do produktu znajdują się na rysunku technicznym oraz w specyfikacjach opisanych na tym rysunku. Audyt odbywa się po zakończeniu procesu produkcyjnego na gotowym produkcie. Wówczas można stwierdzić, czy spełniono wszystkie wymagania. Taki audyty przeprowadza się nawet codziennie. Po zakończeniu całej serii produkcyjnej wybierany jest jeden produkt, na podstawie którego weryfikuje się wszystkie kluczowe charakterystyki według określonej checklisty.

• Audyt procesu – jest to weryfikacja spełnienia wymagań określonego procesu usługowego lub produkcyjnego. Każdy proces w organizacji musi posiadać dokumentację technologiczną, która stanowi podstawę wykonania danego procesu. Na dokumentację procesową składają się instrukcje stanowiskowe oraz specyfikacje określające parametry danych operacji. Dokumentacja taka powinna znajdować się u właściciela procesu lub u technologów, a mapa procesów powinna być ogólnie dostępna w organizacji.

• Audyt systemu zarządzania jakością –  ma na celu sprawdzić system zarządzania. W odniesieniu do zarządzania jakością w przypadku większości firm będzie to norma ISO 9001:2015 lub w przypadku lotnictwa norma EN9100. Bazą dla tego typu audytów są wymagania norm systemów zarządzania. Celem takiego audytu jest potwierdzenie zgodności pomiędzy tym, co dzieje się w organizacji, a wymaganiami norm ISO 9001 lub EN9100.

• Audyt wewnętrzny – w organizacjach prowadzi się audyty wewnętrzne, przez przeszkolonych audytorów. Ważne jest, żeby audytor nie brał udziału w weryfikacji procesu, w którym sam pracuje lub którego jest właścicielem.

• Audyt zewnętrzny od klientów – kolejny typ audytu to audyty zewnętrzne od klientów. Jeżeli firma współpracuje z dużymi organizacjami to od czasu do czasu może spodziewać się audytu ze strony klienta, który będzie weryfikował proces produkcyjny własnego produktu lub przypatrzy się bacznie systemowi jakości.

• Audyt certyfikacyjny – ostatnim rodzajem audytów jest tzw. audyt trzeciej strony. Są to audyty organizacji, które zatwierdzają systemy jakości np. EN9100 lub ISO 9001:2015. Także sam klient może zlecić audyt produktu lub procesu innej organizacji i ta organizacja wykona wówczas audyt w firmie wykonawcy.

Po kliknięciu na tytuł obrazka, pojawia się ramka z tekstem oraz z nagraniem dźwiękowym z nim tożsamym.

Audyt
Częstotliwość audytu

Opis ilustracji:
Ilustracja przedstawia siedem połączonych heksagonów w układzie czterech na górze i trzech na dole. W ich wnętrzu znajdują się ilustracje. Idąc od lewego górnego heksagonu są to wykres słupkowy, napis audyt, zarys trzech postaci, plik pieniędzy, lupa, certyfikat i wykres kołowy.

Tekst:
Jeżeli chodzi o częstotliwość audytów to według normy ISO 9001:2015 obowiązkowe jest przeprowadzanie w zaplanowanych odstępach czasu niezależnych i obiektywnych audytów wewnętrznych. Zatem to organizacja określa ilość audytów wewnętrznych, w zależności od własnych potrzeb, planów produkcyjnych, wewnętrznych procedur i tak dalej. Z kolei częstotliwość audytów zewnętrznych jest ściśle zdefiniowana: pierwszy audyt certyfikujący ISO 9001:2015 przyznaje certyfikat ważny przez 3 lata. Audyt certyfikujący ma 2 fazy, mogą one być wykonane jednocześnie. Następne w kolejności są audyty nadzoru, które w okresie 3 letnim wykonuje się dwa razy.

Ilustracje w sekcji Wymagania stawiane wyrobom hutniczym przedstawione są w formie galerii z możliwością przewijania zdjęć za pomocą strzałki znajdującej się po prawej stronie. Po kliknięciu na tytuł obrazka, pojawia się ramka z tekstem oraz z nagraniem dźwiękowym z nim tożsamym.

Wielkości podlegające sprawdzeniu na etapie wytwarzania ciekłej stali $1/5$
Skład chemiczny

Opis ilustracji:
Ilustracja przedstawia schemat, z pojęciami umieszczonymi w prostokątnych blokach połączonymi ze sobą strzałkami. Na dole schematu widnieje legenda wyjaśniająca skróty użyte w schemacie:

• Ns – niespełnione wymagania,

• S – spełnione wymagania.

Schemat opisuje co następuje kiedy są spełnione a co kiedy nie są spełnione kluczowe wymagania klienta oraz wymagania dla danego gatunku stali zawarte w normie.

Jeśli kluczowe wymagania klienta są spełnione to zostaje odlany zamówiony gatunek. Gdy nie są spełnione zostaje odlany znormalizowany gatunek stali lub zostaje odlana stal na złom do ponownego wykorzystania. Jeśli wymagania dla danego gatunku stali zawarte w normie są spełnione zostaje odlany zamówiony gatunek stali lub zostaje odlany znormalizowany gatunek stali. Gdy nie są spełnione zostaje odlana stal na złom do ponownego wykorzystania.

Tekst:
Skład chemiczny analizy wytopowej powinien odpowiadać wymaganiom norm dla poszczególnych gatunków stali, z uwzględnieniem odchyłek zawartych w tychże normach. Ponadto kluczowe jest spełnienie wymagań klienta.
W przypadku różnic w założonym składzie chemicznym wytapianej stali a uzyskanym prowadzi się korektę składu chemicznego. Jeżeli w danym wytopie niemożliwe okazuje się wyprodukowanie stali o składzie zgodnym z wymaganiami klienta, wówczas odlewa się gatunek, który odpowiada wymaganiom normy i składuje się go w magazynie, jako gotowy produkt do zakupu przez innego klienta. W przypadku odchylenia składu chemicznego poza przewidziane w normie tolerancje odlaną stal przekazuje się na stanowisko złomu, jako ponowny wsad do procesu stalowniczego.

Wielkości podlegające sprawdzeniu na etapie wytwarzania ciekłej stali $2/5$
Temperatura

Opis ilustracji:
Ilustracja przedstawia schemat, z pojęciami umieszczonymi w prostokątnych blokach połączonymi ze sobą strzałkami.

Schemat opisuje powiązane działania związane ze zmianą temperatury kąpieli metolowej – ciekłej stali:

• temperatura kąpielu metalowej – ciekłej stali:

  • dogrzewanie kapieli metalowej w pieco‑kadzi,

  • odlanie stali w maszynie COS,

  • zmniejszenie ilości odlewanych pasm w maszynie COS.

Tekst:
W trakcie procesu stalowniczego prowadzi się kontrolę temperatury kąpieli metalowej.
W przypadku zbyt niskiej temperatury kąpiel metalowa dogrzewana jest w agregacie – piecokadzi. Zbyt niska temperatura odlewanej stali może spowodować zamarznięcie pasma w trakcie odlewania i konieczność przerwania pracy maszyny do ciągłego odlewania stali. W przypadku przegrzania kąpieli metalowej modyfikuje się ilość odlewanych żył w maszynie do ciągłego odlewania stali. Ogólnie można określić, że wraz ze wzrostem temperatury przegrzania kąpieli metalowej zmniejsza się ilość odlewanych pasm w maszynie COS.

Wielkości podlegające sprawdzeniu na etapie wytwarzania ciekłej stali $3/5$
Kształt

Opis ilustracji:
Ilustracja przedstawia schemat, z pojęciami umieszczonymi w prostokątnych blokach połączonymi ze sobą strzałkami. Na dole schematu widnieje legenda wyjaśniająca skróty użyte w schemacie:

• Ns – niespełnione wymagania,

• S – spełnione wymagania.

Schemat opisuje co następuje kiedy są spełnione a co kiedy nie są spełnione kluczowe wymagania klienta oraz wymagania dla danego kształtu.

Jesli kluczowe wymagania klienta sa spełnione to zostaje walcowany zamówiony kształt w zawężonej tolerancji. Gdy nie są spełnione zostaje walcowany kształt normatywny lub zostaje jako złom do ponownego wykorzystania w procesie stalowniczym. jeśli wymagania dla danego kształtu są spełnione to zostaje walcowany zamówiony kształt w zawężonej tolerancji lub walcowanie kształtu normatywnego. Jeśli nie są spełnione wymagania to zostaje jako złom do ponownego wykorzystania w procesie stalowniczym.

Tekst:
Kształt wyrobu powinien spełniać podstawowe wymagania klienta dotyczacych wymiarów, z uwzględnieniem normatywnych odchyłek oraz wskazań zamawiającego.

Wielkości podlegające sprawdzeniu na etapie wytwarzania ciekłej stali $4/5$
Własności mechaniczne

Opis ilustracji:
Ilustracja przedstawia schemat, z pojęciami umieszczonymi w prostokątnych blokach połączonymi ze sobą strzałkami. Na dole schematu widnieje legenda wyjaśniająca skróty użyte w schemacie:

• Ns – niespełnione wymagania,

• S – spełnione wymagania.

Schemat opisuje co następuje kiedy są spełnione a co kiedy nie są spełnione wymagania klienta odnośnie materiału o podwyższonej wytrzymałości oraz wymagania normy dla gatunku stali.

Jesli wymagania klienta odnosnie materiału o podwyższonej wytrzymałości są spełnione to oznacza że proces przeróbki plastycznej spełnia podwyższone wymagania dotyczace własności mechanicznych. Gdy nie są spełnione zostaje użyty jako złom do ponownego wykorzystania w procesie stalowniczym. Jeśli wymagania normy dla gatunku stali są spełnione to oznacza że proces przeróbki plastycznej spełnia podwyższone wymagania dotyczace własności mechanicznych oraz proces przeróbki plastycznej spełnia wymagania normy. Jeśli nie są spełnione wymagania to zostaje jako złom do ponownego wykorzystania w procesie stalowniczym.

Tekst:
Własności mechaniczne powinny odpowiadać wymaganiom norm dla poszczególnych gatunków stali. Powinny zostać zweryfikowane w badaniach:

• Próba jednoosiowego rozciągania wg. Normy PN–EN ISO 6892–1:2020–05 pozwalająca na określenie podstawowych parametrów wytrzymałościowych czyli Rm – Wytrzymałość na rozciąganie oraz Re – Granica plastyczności, oraz parametrów plastycznych czyli $\text{A}\%$ – wydłużenie oraz $\text{Z}\%$ – poszerzenie.

• Próba udarności wg. Normy PN–EN ISO 148–1:2017–02 przeprowadzana w temperaturze pokojowej lub w przypadku wymagań klienta w innych temperaturach na przykład obniżonych o -20 $\text{℃}$ lub podwyższonych o. 40 $\text{℃}$.

• Badaniom twardości. W zależności od wymagań mogą one być wykonywane metodą Vickersa według normy PN–EN ISO 6507–1:2018–05, Rockwella według normy PN–EN ISO 6508–1:2016–10 lub Brinella według normy PN–EN ISO 6506–1:2014–12.

W przypadku nie spełnienia któregoś z wymagań przeprowadza się analizę 5 Why pozwalającą na znalezienie źródła problemu. Problem kształtu może wynikać z błędnej nastawy urządzeń pracujących w ciągu procesu przeróbki plastycznej. Problem składu chemicznego może wynikać z błędnie przeprowadzonego procesu stalowniczego. Problem wynikający z niespełnienia warunku własności mechanicznych może wynikać z błędnie prowadzonego procesu przeróbki plastycznej na przykład błędy wynikające z źle dobranych gniotów i lub temperatur, problemu ze składem chemicznym lub z połączenia obu wymienionych problemów.

• Jeżeli nie spełniony zostaje warunek kształtu materiał może zostać uznany za złom lub jeżeli produkt nie mieści się w zawężonej tolerancji wymiarowej nałożonej przez zamawiającego, ale spełnia warunki normy może zostać sprzedana innemu klientowi.

• W przypadku niespełnienia wymagania dot. składu materiał może zostać uznany za złom lub jeżeli produkt nie mieści się w zawężonej tolerancji wymiarowej nałożonej przez zamawiającego, ale spełnia warunki normy może zostać sprzedana innemu klientowi.

• W przypadku niespełnienia wymagania dot. własności mechanicznych materiał może zostać uznany za złom lub jeżeli produkt nie mieści się w zawężonej tolerancji wymiarowej nałożonej przez zamawiającego, ale spełnia warunki normy może zostać sprzedana innemu klientowi.

Wielkości podlegające sprawdzeniu na etapie wytwarzania ciekłej stali $5/5$
Jakość powierzchni

Opis ilustracji:
Ilustracja przedstawia schemat, z pojęciami umieszczonymi w prostokątnych blokach połączonymi ze sobą strzałkami. Na dole schematu widnieje legenda wyjaśniająca skróty użyte w schemacie:

• Ns – niespełnione wymagania,

• S – spełnione wymagania.

Schemat opisuje co następuje kiedy są spełnione a co kiedy nie są spełnione wymagania dotyczące jakości powierzchni.

Jesli wymagania odnośnie jakości powierzchni są spełnione to oznacza że powierzchnia jest bez zawalcowań, peknięć i zarysowań. Gdy nie są spełnione materiał wykazuje wady powierzchniowe. Jeśli można usunąć wadę mechanicznie to po akceptacji przez odbiorcę półwyrobu lub wyrobu, jest możliwość dalszego uzytkowania. Jeżeli nie ma możliwości usunięcia wady mechanicznie, to element jest przeznaczany na złom do ponownego wykorzystania w procesie stalowniczym.

Tekst:
Półwyrób lub wyrób gotowy po procesie przeróbki plastycznej musi zapewnić wymaganą jakość powierzchni materiału czyli odpowiednią chropowatość, brak zarysowań, brak zawalcowań.

Ilustracje w sekcji Krystalizacja wlewka stalowego przedstawione są w formie galerii z możliwością przewijania zdjęć za pomocą strzałki znajdującej się po prawej stronie. Po kliknięciu na tytuł obrazka, pojawia się ramka z tekstem oraz z nagraniem dźwiękowym z nim tożsamym.

Struktura wlewka stalowego $1/2$
Krystalizacja

Opis ilustracji:
Ilustracja przedstawia zdjęcie mikrostruktury części wlewka. Po kliknięciu na tytuł obrazka grafika zmienia się Zaprezentowane są etapy tworzenia mikrostruktury odlewu podczas krystalizacji. Są to trzy kwadraty z opisami. W pierwszym dominującym obszarem jest ciecz. Obrys kwadratu to strafa kryształów zamrożonych. Kolejny kwadrat przedstawia etap tworzenia sie strefy kryształów kolumnowych. Są to podłużne pasy biegnące od ramki do środka. Na środku wciąż znajduje się ciecz. Ostatni kwadrat przedstawia kompletnie skrystalizowany odlew. Na środku zamiast cieczy pojawiło się dużo drobnych owalnych kształtów, które reprezentują strefę kryształów równoosiowych.

Tekst:
Przejście ze stanu ciekłego w stan stały nazywa się krystalizacją. Mechanizm krystalizacji metali polega na nałożeniu się na siebie dwóch procesów niezależnych od siebie tj. tworzenia zarodków fazy stałej oraz ich wzrostu. Wzrost kryształu polega na dołączaniu się atomów pochodzących z fazy ciekłej do powierzchni rosnącej fazy stałej. Zakończenie wzrostu fazy stałej następuje po zaniku fazy ciekłej, czego konsekwencją jest powstanie struktury krystalicznej. Krystalizacja metali zachodzi samorzutnie po obniżeniu temperatury poniżej wartości krytycznej, charakterystycznej dla danego składu chemicznego.

Struktura wlewka stalowego $2/2$
Mikrostruktura wlewka stalowego

Opis ilustracji:
Ilustracja przedstawia schemat struktury wlewka stalowego w postaci bryły przestrzennej. Jest ona do połowy w przekroju pionowym i poziomym, odsłaniając swoją mikrostrukturę. Poszczególne strefy sa zaznaczone za pomoca czerwonych linii. Idąc od brzegu jest to strefa kryształów zamrożonych, czyli ziarna o losowej orientacji, nastepnie strefa kryształów kolumnowych, czyli równoległe pasy zorientowane w kierunku środka. Na środku wlewka znajduje się strefa kryształów równoosiowych, w postaci okręgów o różnych rozmiarach.
Po kliknieciu na tytuł, ilustracja zmienia się. Przedstawia ona schemat układu stref kryształów wewnątrz wlewka w jeszcze większym powiększeniu. Wewnątrz kryształów równoosiowych i kolumnowych widać tworzace się dendryty.

Tekst:
Krystalizację ciekłej stali można przeprowadzić w wyniku odlania ciekłego metalu do wlewnicy lub przez zastosowanie procesu ciągłego odlewania stali tzw. COSu. W przypadku odlania ciekłej stali do wlewnicy czyli formy, następuje bardzo szybkie ochłodzenie cienkiej warstwy przyległej do ścianki wlewnicy i jej znaczne przechłodzenie, co skutkuje powstaniem dużej liczby zarodków krystalizacji. Dzięki temu zakrzepnięta warstwa metalu złożona jest z drobnych kryształów czyli ziaren, która cechuje się przypadkową orientacją i dużą jednorodnością chemiczną. Ta cienka warstwa nazywana jest strefą kryształów zamrożonych, jej grubość uzależniona jest od temperatury ciekłego metalu i grubości ścianek wlewnicy. Powstanie warstwy kryształów zamrożonych oraz pewnego nagrzania wlewnicy z prowadzonego procesu skutkuje spowolnieniem chłodzenia ciekłego metalu, co sprzyja powstaniu gruboziarnistej drugiej strefy nazywanej strefą kryształów kolumnowych, inaczej słupkowych.
Kryształy kolumnowe zarodkują na ziarnach strefy kryształów zamrożonych. Kierunek ich wzrostu jest prostopadły do ścianek wlewnicy i równoległy do kierunku odprowadzania ciepła. Grubość strefy kryształów słupkowych zależy od temperatury odlewania i szybkości chłodzenia wlewka. Im wyższa jest temperatura odlewania oraz szybsze chłodzenie tym grubość tej strefy jest większa. Przy intensywnym odprowadzeniu ciepła, głównie dotyczy to metali o dużym przewodnictwie cieplnym, drugi strefa może sięgać nawet do środka zakrzepniętego wlewka, co nazywa się transkrystalizacją. W przypadku wlewków stalowych jest to zjawisko niepożądane ze względu na skłonność do powstawania pęknięć na styku stref kryształów kolumnowych.
Za drugą strefą powstaje trzeci obszar nazywany strefą kryształów równoosiowych czyli kryształów wolnych o przypadkowej, chaotycznej orientacji, co jest skutkiem braku kierunkowego odprowadzania ciepła. Ze względu na małą ilość powstających zarodków, strefa ta charakteryzuje się dużym ziarnem. Powstające kryształy czyli ziarna, mają większą gęstość niż ciecz i mają skłonność do opadania na dno krzepnącego wlewka, co skutkuje powstaniem większych chaotycznie ułożonych kryształów.

Po kliknięciu na tytuł obrazka, pojawia się ramka z tekstem oraz z nagraniem dźwiękowym z nim tożsamym.

Szczeble decyzyjne
Kolejnośc podejmowania decyzji

Opis ilustracji:
Ilustracja przedstawia schemat struktury na szczeblu podejmowania decyzji. Sa to prostokątne bloki z tekstem, umieszczone jeden nad drugim w kolejności od największego do najmniejszego. Układ może przypominać kształtem piramidę. Po lewej stronie widnieje strzałka skierowana w górę, sugerująca kolejność podejmowania decyzji. Idac zgodnie ze strzałką jest to:

• mistrz zmiany,

• technolog,

• kierownik produkcji,

• dyrektor zakładu.

Tekst:
W przedsiębiorstwie metalurgicznym podejmowanie decyzji dotyczących jakości w poszczególnych etapach produkcji odbywa się na różnych szczeblach, w zależności od zakresów tolerancji decyzyjnych na danym stanowisku.
W pierwszej kolejności decyzje w sprawie prowadzonego procesu podejmuje mistrz zmiany. Jeżeli mistrz nie jest władny podjąć decyzji wówczas konsultuje się z technologiem. Jeżeli technolog nie jest w stanie podjąć decyzji, ponieważ wykracza to poza jego tolerancje decyzyjne, wówczas kontaktuje się z kierownikiem produkcji. W przypadku, gdy kierownik produkcji nie może podjąć decyzji ponieważ wykracza ona poza jego kompetencje czy też zakres decyzyjności, konsultuje się z dyrektorem zakładu.